Innanzitutto è sempre bene partire dalle definizioni per sgomberare il campo da eventuali malintesi e chiarire nel modo più oggettivo possibile: il consulente è una persona che, avendo accertata esperienza e pratica in una materia, consiglia e assiste il proprio cliente nello svo1gimento di attività, fornisce informazioni e pareri. Compito del consulente e quindi quello di potare competenza, conoscenza e professionalità che possano favorire gli sviluppi nel senso desiderato; in tale contesto e sostanziale il rapporto di fiducia tra il committente e il soggetto che fornisce consulenza. Tale fiducia può fondarsi su un rapporto consolidate, sulla notorietà del consulente o sui titoli accademici e professionali che egli possiede. Volendo parlare di management consulting, conosciuta in Italia come «consulenza direzionale», quest'ultima può essere definita come quella funzione, svolta da professionisti esterni all'impresa, finalizzata a indirizzare il management aziendale verso la prevenzione ola soluzione di problemi strategici e gestionali.

Per contro il Temporary Manager è «l'attuatore» di un progetto specifico, che può voler dire cambiamento, ma anche cessione di attività, dismissione di un'unita produttiva, fusione e acquisizione, creazione e lancio di nuove società o attività, internazionalizzazione, gestione di difficoltà strutturali o transitorie, gestione di una crescita rapida, ottimizzazione dei costi e risorse, guida di progetti specifici. Il Temporary Manager quindi fa, agisce, è operativo e, altro aspetto da non trascurare, deve sapersi rendere inutile il più presto possibile. 

Per poter intervenire e per farlo con la capacità e l'efficacia di un bravo chirurgo, e necessario che abbia maturato una visione d'insieme delle interazioni verticali, gerarchiche e trasversali, cosiddetti processi dell'azienda. Soltanto questo bagaglio di conoscenze gli consentirà di identificare rapidamente le ambiguità tra gli obbiettivi concordati can l'azienda e l'insieme di competenze, comportamenti e strumenti che caratterizzano la realtà aziendale del momento e quindi come questi dovranno cambiare. Appare evidente come invece un ottimo consulente, per essere tale, non deve necessariamente aver maturate una tale visione d'insieme delle interazioni verticali e trasversali di un'azienda, mentre un bravo Temporary Manager semplicemente non potrebbe farne a meno. E così affiora una nota caratteristica del Temporary Manager, estremamente importante: l'essere sovradimensionato rispetto all'incarico.

II Temporary Manager, per attuare questi progetti, di cambiamento, di crescita, di ottimizzazione, di gestione, si assume delle responsabilità con forte potere decisionale, le famose deleghe, senza le quali ogni azione diventa impossibile e viene vanificato il ricorso stesso a un Temporary Manager.

A sua volta, la questione delle deleghe operative introduce un aspetto che traccia una successiva linea di demarcazione tra la figura del Temporary Manager e quella del consulente: il potere esecutivo, il quale, conferito can apposite deleghe, si rende necessario per dare attuazione a quei contenuti effettivi che contraddistinguono ogni incarico affidato a un Temporary Manager. Sebbene in alcuni casi le modalità contrattuali con cui può operare un Temporary  Manager siano assimilabili a quelle di un consulente, favorendo, per certi versi, una lieve confusione dei ruoli (dovuto al vuoto legislativo italiano in materia), di fatto un consulente non dispone normalmente delle deleghe che invece per il Temporary Manager sono una condizione da cui non può prescindere, deleghe magari non formalizzate per iscritto ma reali nei fatti. Inoltre, al di là delle modalità contrattuali can le quali le parti interessate, azienda cliente e Temporary Manager, decidono di collaborare, l'attenzione non va mai distolta dai contenuti che caratterizzano la collaborazione e qualificano le varie fasi di realizzazione di un progetto.

Del resto, se fosse il consulente stesso che in prima battuta consiglia e poi mette in pratica ciò che ha precedentemente consigliato di fare, si potrebbe generare una sorta di «auto referenzialità»,  a scapito dell'oggettività della futura valutazione, in corso d'opera, su consulenza e azione. Sarebbe invece auspicabile che la mente e il braccio, per così dire, siano in capo a due soggetti distinti. Capita spesso infatti che sia il consulente o più spesso il commercialista o l'avvocato fiduciario del cliente a suggerire l'intervento di un Temporary, per mettere in atto i cambiamenti in azienda. Non dimentichiamo che è la focalizzazione stessa delle attività di temporary management e consulenza a essere diversa. Mentre infatti il consulente deve concentrare la propria attività sull'analisi, sull'espressione di pareri e sulla fornitura di informazioni, il Temporary Manager è impegnato nell'intervento concreto, mettendo in campo tutte quelle competenze che ha acquisito nel corso della sua esperienza aziendale pregressa, per poter sviluppare e condividere un Temporary management, suscitare mobilitazione sugli obiettivi condivisi delle risorse umane coinvolte ed essere efficace e rapido nel conseguimento di questi stessi obbiettivi.